【新时代企业管理实践与探索】国外先进企业业务发展格局与管理模式优化实践分析

编者按：国网能源院管理咨询研究所长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新等方面的研究，为能源电力行业发展和国家电网公司战略决策提供咨询服务。本专栏聚焦能源企业现代化治理体系、发展战略、机制建设等管理实践，结合相关研究成果，与读者进行交流分享。

文章导读：2020年是全面建成小康社会和“十三五”收官之年，国际上疫情持续蔓延，“六保”、“六稳”任务艰巨，电网企业经营发展面临巨大挑战，亟需加快推动竞争类业务转型升级，从而支撑电网企业培育出新的利润增长点。本文选择东京电力、法国电力、GE、ABB等国外先进企业，重点分析这些企业在竞争类业务布局与管控优化的典型做法，并提炼总结对电网企业有益的借鉴启示。

国外先进企业业务发展格局与
管理模式优化实践分析

张倩

国网能源院

管理咨询研究所

1. 东京电力

   

      东京电力控股有限公司（简称东京电力）是日本最大的电力公司，受电力需求大幅下降、发电成本持续增加、输配电价严格监管制约，东京电力提出向全能型公共事业企业转型的战略,以新兴技术带动数字化转型，从产品型经济模式向应用型经济模式转变，提高企业经营发展能力。

      1.1 调整业务布局

      一是开展电网基础设施资源共享及价值变现。东京电力主要通过组建全资或绝对控股的子公司，开展电力通信网设施，线杆、地下管廊空间资源，工程建设、地理数据信息等电网基础设施专业化运营及价值变现工作。

      二是开展物联网建设及应用。东京电力重点在发电、面向用户的产品和服务领域开展物联网技术应用，实现业务增效、降本、创新发展。其中，发电领域已实现物联网技术的系统设计、商业化应用，在用户环节开展广泛探索实践。

      三是构建商业生态系统。构建以东京电力为核心的跨界商业联盟，实现最广泛客户资源、业务渠道共享共用，通过推出联合营销套餐、成立合资公司等方式，实现市场低成本开拓和占有，每月都有东京电力与其他公司的合作项目发布。在开拓住宅节能咨询、智能家居设计改造等新业务过程中，东京电力EP与EPCO、SONY、三井住友保险等跨界企业推出产品组合服务，在住宅节能、智能家居领域快速建立起市场优势，用短期的售电市场份额换取了长期的事业版图扩张、潜在的商业空间。

      1.2 体制机制变革

      一是充分放权。东京电力以控股型集团公司为转型定位，向三大子公司充分下放经营决策权，集团总部强化战略、成本、经营绩效管控。组建“MIRAI管理委员会”，重点在集团层面新业务领域开拓、板块业务重组等重大经营战略方面，加强决策效率和质量。设立生产性倍增委员会，负责审核集团公司、三大子公司的年度成本削减情况，增强对成本的敏感性。实现发电、电网、能源零售业务独立发展，给予充分自主经营权。三大子公司广泛拓展业务收入，对于盈利较好业务，大多组建专业公司，呈现“能独（资）就独、能控就控、能参就参”的特点。

      二是不断完善组织结构。按照“为客户提供更优服务”的目标，重组竞争性能源零售业务，依据业务场景设立事业部，实现专业化、集约式发展。东京电力在2016年对集团内企业进行重组，将客户服务公司与总部售电部门合并为东京电力能源伙伴有限公司（以下简称EP公司），以加强运营效率、提升用户体验。

      三是优化总部功能定位。东京电力加快向综合能源服务商转型，在做大做强传统能源服务的基础上，超前谋划、广泛布局，争做市场、技术的引领者，成为国际先进综合能源服务企业的典型代表。东京电力2012年启动向综合能源服务商的战略转型，初期通过旗下客户服务公司，与本国其他能源企业联合开展综合能源服务业务，主要提供电力和燃气的一站式服务以及其他能源解决方案。2016年日本全面放开电力零售市场后，东京电力顺势进行业务重组，确立综合能源服务商的战略定位，并新成立专业公司，力求提供多种电力能源产品及新型能源服务，努力成为综合能源服务行业的引领者。

2. 法国电力公司

      法国电力公司(EDF)成立于1946年4月，是一家国有的综合性跨国能源公司，同时也是欧洲最大的能源公司和全球最大的核电运营企业，业务范畴涵盖电力行业上下游的各环节，以及天然气和能源贸易及服务领域。近年来，法国电力通过扩展国际业务和管理模式，逐步发展成为欧洲规模最大的电力集团。

      2.1 拓展国际业务

      一是注重能满足技术、经济和环境综合要求的产业发展。EDF注重全球资源的配置，推动公司的发展。从东南亚和中国等采购成本较低的地区采购设备，节约集团采购成本。同时，利用在法国积累的核电技术，在欧洲推行清洁能源的国家建设核电项目；在新兴市场推动使用新型技术，进行技术跟踪和改进后进行推广，形成了技术持续改进的AE（总体工程师）模式，促使技术、经济和环境融合发展。

      二是加强对客户的能源效率服务，树立良好的企业形象，增强用户忠诚度。EDF与所有关注电力、技术经济和环境保护的政府或利益相关方保持良好合作关系；保持发输配一体化经营，为用户提供良好的供电服务，特别在核电安全领域成为主导者，并推广核电优势到欧洲乃至世界；拓展电能使用方式，扩大使用范围，如需求侧管理、智能电网、电动汽车等对城市可持续发展有益的方面；开拓国际市场，壮大法国电力集团；在发电、输电、配电、市场、服务和交易等全产业链进行创新，以适应未来电力的发展。

      2.2 创新管理模式

      EDF对不同业务实施差异化管控，集团总部设置了电力与工程、供电与销售等业务部门，它们对核电等重点业务总部直接参与管理，对其他业务不直接参与管理。

      EDF对国际业务采用独立平台子公司的模式，集团下设了法国电力国际公司，由法国电力国际公司在全球相关国家持股全资、控股和参股公司，并且在集团总部保留国际部，重要职能是负责协调国内业务和相关部门对国际业务的支持。

3. ABB公司

      在新的工业制造模式领域，行业竞争已经展开，如西门子公司、SAP公司、博世公司以及美国通用电气公司等。ABB公司作为世界上第二大的电气领域制造公司，需要抓住第四次工业革命带来的转型机遇，积极寻求产业的转型与调整，避免其他同行提前形成新领域的规模优势。

      3.1 业务布局调整

      一是聚焦于数字化程度较高的业务，着力提升数字化工业的利润率，业务结构正在从成立初期以电网及基础设施业务为主，工业业务为辅，逐步转向以工业业务为主，电网及基础设施业务为辅。

      二是积极与先进数字化平台技术生厂商进行合作，强强联合，为客户提供端到端的数字化产品组合。ABB公司在转型期推出ABB Ability数字化解决方案，包括工厂自动化和机器人技术、过程工业自动化以及智能建筑的电气化解决方案。

      三是围绕ABB Ability数字化解决方案建立完整的生态链支撑，实现独特的软件解决方案，覆盖从产品的生命周期管理至资产健康解决方案，从而提升竞争力、灵活性、以及产品生命周期、制造和运营的速度及生产效率。

      3.2 体制机制创新

      在转型战略实施之前，ABB公司的各个业务部门对业务区域的管理模式采用的是矩阵式的结构，即每个地区有专门的地区经理进行管理，某一个地区的一项业务同时受公司业务部门以及地区管理机构进行管理。然而随着国际工业化形势的快速变化，这种矩阵式的管理体制机制逐渐凸显出问题，例如成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任；矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突；权力下放与集中管理之间的矛盾；资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍。

      ABB公司对原有的矩阵式管理体制进行了转变，取消了原有的国家与区域结构，采用四大业务部门直接面向各区域客户的形式，简化了管理机制，剥离了公司在国际上大量的区域管理机构，节约了管理成本，并且提升了各个业务部门的战略在实际业务中转化的效率。

4. GE集团

      GE是世界上最大的电器和电子设备制造公司，致力于不断创新、发明和再创造，连续多年被美国《财富》杂志评为500强之首。

      4.1 清晰界定各级单位功能定位

      GE将原先的事业部重新整合成战略事业单元，又进一步整合成业务更加聚焦的业务集团。GE总部作为投资中心，统一制定业务集团战略目标，决定投资方向，审批和控制业务集团财务和经营状况。GE业务集团定位为利润中心，聚焦核心业务作为，提升业务的专业化管理能力和市场盈利能力。业务集团下属的企业为成本中心，主要是通过应用自动化、数字化工业技术提升生产能力和产品质量。

图1  GE组织架构示意图

      4.2  完善公司治理结构

      股东大会、董事会和高层经理班子共同构成GE的公司治理结构，健全并形成有效制衡的法人治理结构。

      股东与股东大会。GE股权较为分散，大部分股票由银行、退休基金和互助基金等机构投资者持有，个人股东也占据相当比例。股东大会决定公司章程、披露与交流信息，参与董事会成员最后任命。

      董事会。董事会由16人组成。其中：外部人士13人，包括企业家10人、学术专家2人，前政界人士1人；内部人士3人，包括董事长兼首席行政长官1人，副董事长2人。董事会选举董事长，确定首席行政长官。下设7个专门委员会，包括审计委员会、财务委员会、管理发展与待遇委员会、遴选委员会、经营运作委员会、公共责任委员会、技术与科学委员会。

      高层经理班子。GE高层经理班子负责运营性决策，包括制定远景规划、拟定企业发展战略、开展企业经营管理运作等。企业增长、企业发展战略、经营业绩改善、利润率水平和资金使用效益、组织效能等是董事会对高层经理班子考核的主要内容。

5. 经验启示

     （1）根据自身优势资源和战略要求拓展新兴业务。

      国外先进企业注重根据企业管理现状和战略定位，突出自身主营业务范围，以主营业务为核心，适当延伸形成多元化发展格局，同时聚焦核心业务特点，进行相关业务布局，以形成互相补充的业务发展格局。如，EDF依托自身优势资源，大力实施“走出去”战略，积极开拓国际市场和国际业务，有力支撑和引领了公司主营业务的健康发展。

     （2）按照自身业务发展特点进行管控模式选择。

      国外先进企业注重根据企业管理现状和业务特点进行集团管控模式选择，在此基础上通过明确优化总部职能、实施业务整合、推动一体化管理等来实施专业化管理。如，EDF、GE注重依据公司业务管理特点开展差异化管控模式，提升子公司市场竞争能力。

     （3）明确总部功能定位，优化总部职能，实现总部运作高效。

      国外先进企业均通过优化总部管理职能，以精简高效、更好促进战略落地为原则，优化调整相关管理职能，减少职责交叉、打破部门壁垒，促进工作协同。更加重视发挥总部在资本运作、战略规划、资源配置等方面的引领作用。如，东京电力、GE等企业均围绕公司战略目标，对总部功能定位进行优化，调整集团总部与事业部（经营单元）的权责关系，对集团总部职能进行重塑优化。

     （4）以完善的治理结构为基础实施管控。

      国外先进企业注重健全总部与子公司董事会治理结构，强化总部与子公司资本纽带关系，完善总部与子公司管控体系。如，GE通过派驻专职董事行使股东权利，并通过提升股权董事的职业能力，在不直接干预企业日常运营的前提下，清晰界定母子公司董事会职责权限，实现对部分子公司的有效管控。

专家介绍

张倩，博士，国网能源院管理咨询研究所研究员。长期从事企业投资管理、集团管控、绩效评价等相关研究。先后承担政府委托项目、国家电网公司科技项目等数十项重大课题，共发表论文10余篇。获得国家电网公司软科学奖、国家电网公司管理创新奖、中国企业改革发展优秀成果奖、国网能源院科技进步奖等10余项。

团队简介：国网能源院管理咨询研究所（以下简称管理所）是国网能源院内设业务所，长期致力于开展理论创新、战略创新、管理创新与业务创新研究。管理所下设企业运营管理、人力资源管理、管理创新三个研究室，拥有一支专业覆盖领域广、学历和职称层次高、人员素质能力强、专业特色鲜明的研究咨询队伍，形成了由各研究领域高级专家、专家及各层级研究咨询人员构成的人才梯队。自成立以来，管理所共完成500余项研究，涵盖政府委托项目、国家电网公司科技项目、国家电网公司管理咨询项目和国家电网公司专项研究项目等多种类别。研究成果先后获得省部级、行业级、公司级奖项80余次，出版能源与电力分析年度报告系列《国内外企业管理实践典型案例分析报告》（2014-2019），发表核心期刊论文200余篇，普通期刊及报纸论文近200篇。研究团队曾多次获得“国家电网先锋党支部”“国家电网公司先进党支部”“国网能源院先进党支部”等称号。

 往期回顾 

编辑：杨彪

审核：蒋东方

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